日本で働く中国人ビジネスパーソンの間で、時折こんな言葉を耳にします。「業績が上がらないのは、文化的な壁があるからだ」——つまり、「日本側が陰で差別しているせいだ」という話です。
この言葉が出るたびに、背後にある心理の構造が気になってしまいます。
差別は確かに存在する。しかし、それはすべてを説明する万能の鍵ではない
最初に断っておきたいのですが、職場における差別はどの国にも実在します。日本も例外ではありません。本当に不当な扱いを受けたとき、怒りや屈辱を感じるのは当然のことです。実力で仕事をしたいのに、理不尽な壁を立てられれば、誰でも嫌悪感を覚えるでしょう。
しかし現場では、別の状況も存在します。自ら差別を探し求める人、あるいは差別という物語の中に逃げ込もうとする人たちです。
契約が取れなかった？文化の壁のせいだ。クライアントから返信がない？偏見を持たれているからだ。提案が却下された？外資系企業だから当然だ。
このロジックは非常に使い勝手がよく、すべての責任を反証できない、かつ自分では責任を取らなくていい外部要因に押しつけることができます。心理学では「セルフ・ハンディキャッピング（Self-handicapping）」と呼ばれる現象に近い——失敗する前に、あらかじめ体裁のいい言い訳を用意しておくことで、「無能さ」を「報われなかった被害者」として包み直す手法です。
「日本語ができる」と「日本がわかる」は別物です
中国国内では、日本語能力はまだまだ希少なスキルです。流暢に話せるというだけで、「日本通」というレッテルを貼られ、対日ビジネスの管理職に抜擢されることは珍しくありません。その「言語プレミアム」は国内では確かに機能しますが、その有効期限は、多くの場合、日本に入国した瞬間に切れます。
日本に来てみると、語学力は入場券にすぎず、それだけでは先に進めないことがすぐわかります。
本当の意味でのローカライズ能力とは、商慣習の理解、コミュニケーションの機微、組織文化への感覚、そして具体的な場面で適切な判断を下せる総合的な素養のことです。これらは教室では学べませんし、辞書にも載っていません。
日本のビジネス社会が保守的で、関係構築に時間がかかり、信頼の積み重ねを重視するのは事実です。現場の実務者からすれば、技術力や納品品質、細部への誠実さで一歩ずつ前進するしかないと身をもって知っています。しかし、準備不足による商談の断りを「文化的差別」に言い換える管理職がいます——なぜなら、ビジネスの失敗はKPIの責任を問われますが、「差別を受けた」であれば、本社への帰国後に同情を集めることができるからです。
この乖離が露わになったとき、それを直視して補おうとする人もいます。しかしそうでない人には、隠れ蓑が必要になる。「差別」は、その場合に最も使い勝手のいい一枚です。
現場と管理層は、まったく異なる現実を見ている
実際に第一線でビジネスを動かしている人ほど、失敗を差別のせいにすることは少ないです。楽観的だからではなく、毎日、具体的な問題と向き合っているからです——細部のすり合わせがずれていた、コミュニケーションのタイミングを誤った、提案が相手の本当の関心事を捉えていなかった。そうした失敗は具体的であり、改善できるものです。
一方、現場から最も遠い管理層ほど、大きな物語に逃げ込みやすくなります。文化的衝突、構造的偏見、歴史的な確執……言葉が大きくなればなるほど、実際の問題からは遠ざかり、自分が何も変えなくて済む理由が増えていきます。
さらに微妙なのは、現場の実務者が実際に案件を前進させたとき、それは反論の余地のない論理の輪を描き出してしまうことです。できた → つまりできることだった → つまり日本側が意図的に妨害していたわけではない → では以前できなかった人の問題はどこにあったのか？
「事実によって言い訳を無効化する」というこのやり方は、職場の全員に歓迎されるわけではありません。「差別はなかった」を証明することは、裏を返せば「差別があると言っていた人は実力が足りなかっただけ」を証明することでもあるからです。これは静かに刺さる刃で、刺されたことを認める人はほとんどいません。
うまくいかない理由が外にあれば、自分に問いかける必要はなくなる
この心理メカニズム自体は、さほど難しくありません。自己帰属はプレッシャーをともない、外部帰属は安堵をもたらします。「自分がうまくできなかった」と認めるには勇気が要りますが、「あいつらが自分を標的にしている」と言うには、少しの怨みがあれば十分です。
差別の物語が成立した瞬間、ある種の道義的な免責が生まれます。できなかったのは妨害されたからだ。能力が足りないのではなく、環境が不公平なのだ。個人にとっては一時的な解放かもしれませんが、チームにとっては慢性的な毒です——問題が外にあるなら、内側を変える理由がなくなるからです。
より根深い影響として、こうしたお子様な越境経営の発想は、一部中国系企業の海外展開における現地化失敗の本質的な原因になりがちです。企業の本当の弱点を覆い隠すだけでなく、真剣に仕事をしようとしている現場の実務者のエネルギーを、じわじわと消耗させていきます。上が言い訳を作り、下がそのしわ寄せを受ける。
おわりに
異国でビジネスをするのは、もともと簡単なことではありません。文化的な差異が摩擦を生むことも確かにあります。しかし、摩擦は差別ではなく、困難は標的にされていることでもありません。
本当に差別を受けている人が感じるのは、怒りと理不尽さです——実力があるのに、人為的な障壁を立てられているのですから。一方、「むしろ差別されたい」と内心で願っている人が感じているのは、どこかひそかな安堵です——ついに、自分では解決しなくていい理由が手に入ったという。
この二種類の人は、同じ会議室に座りながら、まったく異なる現実を生きています。差別を失敗の説明に使うことは、知的な怠慢であり、行動からの逃走です。それは一時的に気持ちを楽にしてくれますが、本当の問題は永遠に解決されないまま残ります。日本で本当に結果を出してきた人は、例外なく壁にぶつかり、誤解され、断られてきた——ただ、彼らはそれを情報として受け取り、委屈としては受け取らなかった。その違いだけです。
