ミスの後、最初の一言がすべてを決める

道具はそろい、コミュニケーションの規範も定まりました。それでもスタッフはやはりミスをします。そのとき上司が最初に発する一言が決めるのは、たいていその一回のミスの収拾のつけ方だけではありません。そのスタッフが今後問題に直面したとき、正直に話してくれるのか、それともあなたに隠そうとしたり、ある夜突然姿を消したりするのか、その分かれ道になります。

従来の問責方式の急所:引き出されるのは反省ではなく、失踪

日本の伝統的な職場では、ミスへの対応を部下の「反省」と「心からの謝罪の態度」に極端に依存してきました。しかし外国人スタッフにとって、この純粋に精神的な圧力をかける問責方式は、次のミスを防げないばかりか、自己防衛の心理を直接引き起こしてしまいます。結果として、隠蔽したり言い訳をしたりし、深刻な場合はそのまま姿を消してしまう――第二回で取り上げた「予告なしの退職」です。

解決策は、上司に優しくなれということではありません。仕組みそのものを変えることです。「人への道徳的な裁き」を、「仕組みの欠陥を見つけ出す作業」へと転換するのです。この考え方自体は、決して新しいものではありません。Googleのエンジニアチームは、システム障害に対応する中で、すでに無責任化事後分析(blameless postmortem)という手法を確立しています。公式文書には、事後分析レポートを書くことは罰ではなく、会社全体にとっての学習機会であると明記されています。職場に「個人の過失を追及する」空気が広がってしまえば、人は追及を恐れるあまり、問題を表に出そうとしなくなります。現場マネジメントが向き合っている道理も、まったく同じです。

ミスが起きたあとの三段階の対応

現場で不良品、レジの過不足、安全違反などが発生したときは、上司は感情を脇に置き、以下の三段階で対応します。

それでも改まらない場合はどうするか:感情ではなく契約に語らせる

ここまでの二段階を徹底してもなお、態度の問題で同じミスを繰り返すスタッフがいる場合、低コンテクスト型マネジメントの強みが発揮されます。会社側がスタッフと感情的に衝突する必要はなく、あらかじめ定めた契約に沿って、淡々と手続きを進めればよいのです。

従業員マニュアルにあらかじめ明記しておきます。同種のミスが1回目なら動作の再研修、2回目なら書面での警告書を発行(署名の上保管)、3回目なら人事評価の仕組みが発動する、といった具合です。

実際に運用する際、上司は淡々とこう伝えるだけで済みます。「今月、DoDチェックに3回通らなかった記録があります。雇用契約書の第3条に基づき、来月のシフト時間を調整します。」このとき外国人スタッフは、はっきりと理解します。会社は自分を狙い撃ちしているのではない、上司も自分を嫌っているわけではない、これは自分が契約に明記された条項に触れただけのことだ、と。孤立させられたという怒りは生まれにくく、むしろルールが透明であるがゆえに、より冷静に、より品位を保ったまま結果を受け止められます。

ここで見落とされがちな法律上の注意点が一つあります。もし懲戒の仕組みに賃金の減給が含まれる場合、日本の労働基準法には制裁規定に明確な上限が定められています。1回あたりの減給額は平均賃金の1日分の半額を超えてはならず、総額も一賃金支払期における賃金総額の10分の1を超えてはいけません。イエローカード方式の仕組みを就業規則に明記する予定があるなら、この点は必ず確認するか、あらかじめ社会保険労務士に相談し、契約そのものが法律に抵触しないようにしておく必要があります。

副次的な利点:この記録は上司自身も守ってくれる

問題対応のプロセスを一つひとつ文書と記録として残しておくことで得をするのは、スタッフだけではありません。もし誰かが「上司に狙われている」「外国人だから差別されている」と訴え出たとしても、上司の手元には手順に沿って対応した客観的な記録が完全な形で残っています。上司自身が矢面に立たされずに済むのです。これは、スタッフの安心感を築くこの仕組みが、上司自身にもたらしてくれるもう一つの副産物と言えるでしょう。

ここまでで、現場のコミュニケーションと問責の道具箱はほぼ完成しました。最終回では、あなたが実際にマネジメントしている具体的な現場に話を戻し、この一連の方法を落とし込んだうえで、データを使ってよくある偏見を一つ払拭し、シリーズ全体を締めくくります。